Как я уволил закупщика и увеличил прибыль на 80%

Эта история началась в начале 2015 года, сразу после того, как курс доллара вырос вдвое и вдвое выросли все наши закупочные и розничные цены (мы продаём смартфоны, наушники, колонки и прочую электронику и бытовую технику). Помню, мы перепечатывали ценники по нескольку раз в неделю. И с каждым разом количество желающих купить наши товар по такой цене падало всё ниже. Пока продаж и денег не стало настолько мало, что начались проблемы с кредиторкой.

Этот кризис стал очень болезненным ударом не только по бизнесу, но и по моему отношению к сотрудникам. Я надеялся, что раз у нас есть человек, носящий гордое имя "менеджер по закупкам", то можно рассчитывать, что он знает, что делает. Оказалось, это было очень наивно.

Несмотря на то, что бизнес в нашей стране существует почти 30 лет, вести его правильно мало кто умеет. Наши с вами сотрудники не учились своей профессии в институтах, а дошли до всего самостоятельно.

Малый процент из них являются энтузиастами, которым действительно интересно их дело, на глубокое изучение которое они готовы потратить энергию и время.

Оставшиеся сотрудники (я оцениваю их число в 80%) довольствуются малым. Они делают ровно то, что от них требует руководство и ни каплей больше. Самостоятельно свои профессиональные знания они не развивают.

Возможно здесь и лежит истоки проблемы — конкуренция возрастает, бизнесу нужно улучшаться, а большая часть сотрудников ничему не училась и учиться не хочет. Они не хотят учиться новым методикам, возникшим в недавнее время, и не приложили никаких усилий на изучение старых.

С нашим закупщиком было ровно эта ситуация — он заказывал товар так, как сам считал нужным. При этом, он не только не прочитал ни одной книги или статьи по этому поводу. Но даже не потратил достаточного количества времени, чтобы продумать систему закупок самостоятельно и быть уверенным, что доверенными ему деньгами он управляет эффективно.

Закупки товара делались по принципу — сформирую отчет за последние две недели, что продалось, то и закажу. Когда ходовой товар заканчивался и у нас и у поставщика, он просто заказывал другую позицию, даже не зная, что закончился товар А-класса (именно А-класс и продаётся в первую очередь, а хлам залёживается). Менял отличную, востребованную клиентами вещь на следующий товар из каталога. Который, одинаково вероятно мог быть как лучшим, так и худшим, поэтому, согласно правилу регрессии к среднему, оказывался среднего качество.

В итоге, ходовые товары вымылись из наших полок и остался товар, который покупатели брать не хотели не только по новым, но и по старым ценам. Большая часть оборотных средств была вложена в неходовой товар.

У нас в один момент упали продажи, заканчивались оборотные средства, поставщики требовали оплат, а полки всех девяти магазинов оказались заполнены по сути неликвидом.

Тогда я и занялся изучением вопроса и погрузился с головой в вопросы закупок и управления ассортиментом. Много думал, много читал...

Вообще, основное направление моей деятельности — консультации в области автоматизации бизнес-процессов в торговых компаниях. Теорию я обкатываю на практике, работая зам директора в региональной сети розничных магазинов. Вопросы закупок и управление запасами были делегированы менеджеру по закупкам.

Взяв инициативу на себя, первое, что сделал — глубоко проанализировал проблемы и разложил их на небольшие составные части. При анализе нашлось много "узких мест" в целом в компании, но главная проблема была в закупках.

Ещё одна проблема была в том, что закупщик следил за наличием дорогого товара (смартфонов), а мелочи уделял внимание по остаточному принципу. В итоге, по самым маржинальным позициям были огромные проблемы с наличием. Когда мелкий товар заканчивалась у поставщика, менеджер не привозил ни его, ни аналогов. И даже когда товар у поставщика появлялся, он про него уже не вспоминал. Разбивки товаров по категориям у него не было, даже продажи и остатки он по ним не смотрел. Что вспомнил, то и заказал.

В этом я увидел хорошую возможность — компенсировать просадку выручки со смартфонов продажами дополнительных аксессуаров. Была проработана товарная матрица по одной группе товаров — аксессуары к смартфонам (при покупке телефона нужны чехол, стекло и карты памяти).

Решение начать только с одной группы было осознанным, чтобы быстро внедрить изменения, быстро получить обратную связь и проверить результаты. Через 3 месяца по этой группе прибыль и выручка были удвоены только за счёт улучшения наличия.

Успешным кейсом все вдохновились и менеджер по закупкам перешёл под мое управление.

Осознав полученный эффект и ответственность за взятую инициативу, я продолжил изучать опыт других компаний и чтение доступной литературы.

Главное что я понял — нужно сжечь прошлую должностную инструкцию менеджера по закупкам, удалить из памяти, что вообще бывает такой человек в компании. Когда догорела инструкция я ввел новую должность "Категорийный менеджер".

Несмотря на то, что сотрудник был переведён на новую должность с новой должностной инструкцией, работать по новому он не стал. В голове у него осталась старая логика и старые подходы.

Я связываю это с недостаточной мотивацией на профессиональный рост. Высокая зарплата здесь не помогает, может быть даже наоборот. Сотрудник уверен в своём профессионализме, хотя на самом деле мало что понимает. Но не видит и не хочет видеть пути для развития.

Конкретно у моего закупщика был процент с продаж и на руки он получал хорошую, выше рынка сумму. Но даже угроза увольнения не прибавила ему желания развиваться и обучаться новому.

В итоге, всё-таки пришлось его уволить и нанять более компетентных людей. Я нашел двух новых категорийных менеджеров с опытом работы, также рассчитывая, что они придут и всё сделают правильно.

В нашу небольшую компанию пришли опытные менеджеры со своей философией.

Они были замотивированы работать, но работали не над тем, что нужно. Оказалось, им не хватало компетенций. То есть опыт не является гарантией наличия компетенций.

Нужны именно знания, а не опыт. Опыт без знаний — мало полезен. И не важно, в компании какого размера он получен. Здесь я и начал заниматься KPI, задачей мотивации людей на эффективную работу, на чувство причастности к общему делу.

Стоит на минуту забыть про сотрудников, как они начинают отвлекаются и эффективность работы снижается. Выглядит как разгильдяйство и саботаж, но по факту больше похоже на поведение маленьких детей, которые не могут долго концентрироваться на важном деле. Их внимание привлекают более интересные и развлекательные вещи, неважно что бесполезные или даже вредные.

Управленцы меня поймут, иногда проще сделать самому, чем мучаться объяснять, а потом ещё и переделывать за кем-то.

Но этот подход провальный, делегировать нужно, без этого никакого роста и развития не получится. В этой области у меня большой опыт работы с ПланФикс. Это система автоматизации управления компанией с помощью задач.

Ставить все задачи, задавать вопросы (это важно), получать отчёты я стал через неё. В данный момент система очень плотно вжилась в нашу организацию и через неё идут практически все управленческие бизнес процессы.

Например, маленький кейс: чтобы получать нужный отчёт в определенный день и время, я создаю повторяются задачу с четким требованием по Smart. В итоге сотрудник ничего не забывает и я получаю ответ вовремя. На некоторые задачи я настроил бота и сотрудник даже не подозревает что его пинает компьютер, а не я.

Я не просто переименовал должность "Менеджер по закупкам" на "Категорийного менеджера", а создал Коммерческий отдел. Отдел, это не значит что в нем должно работать 10 сотрудников, даже 1-го работающего в отделе сотрудника достаточно.

Оперирование термином "отдел", а не "сотрудник" позволяет:

• более системно глядеть на вещи, не отвлекаясь на личности. Подняться над ситуацией и видеть картину в комплексе
  
• легче масштабировать систему, вводя в отдел новых людей без изменения инструкций и подходов
  

Для этого я использовал понятие ЦКП — Ценный конечный продукт. ЦКП это тот результат, который я жду от отдела, и за который плачу им деньги. То, ради чего отдел и был создан.

Для своего отдела я сформулировал ЦКП как "Эффективное управление деньгами". В вашей компании ЦКП может быть другим, исходя из миссии и стратегии.

Далее, проанализировал и сформулировал KPI как для отдела, так и для должности "Категорийного менеджера" исходя из ЦКП с применением SWOT и SMART анализа.

В результате определил четыре KPI, с помощью которых контролирую эффективность работы отдела:

• К1 Контроль выручки
  
• K2 Контроль рентабельности
  
• K3 Контроль оборачиваемости
  
• К4 Контроль неликвидов

Эти KPI я свёл в таблицу, через которую отслеживаю результаты работы отдела и рассчитываю зарплату:

Гугл таблица доступна по ссылке. Обратите внимание, там несколько листов. Если кому-то будет интересно, пишите, поделюсь и расскажу как с ней работать

Обязательное правила:

• таблицу заполняет сам категорийный менеджер. Так я добиваюсь осознанного понимания за что он получает каждый рубль
  
• по каждому показателю задаётся план. Это цель, к которой нужно стремиться. Без такого ориентира работа может идти вяло
  
• все показатели отслеживаются отдельно по каждому магазину и по каждой товарной группе. Чтобы было видно как перевыполнение, так недовыполнение планов. Чтобы хорошие показатели не вытягивали плохие. Дальше будет об этом подробней.
  

Весь товар был разбит на группы, категории и подкатегории. Например, решено, что в ассортименте всегда должно быть 10 чайников определённых моделей.

Когда есть понимание, что будет стоять на полке, мы получаем возможность уверенно разговаривать с поставщиком.

Мы сообщаем ему о нашем ассортименте, о том, что в течение полугода этот чайник будет присутствовать в нашей матрице. Соответственно, поставщик держит этот товар с большей вероятностью и заранее предупреждает о сбоях в поставках, чтобы у нас было время изменить матрицу.

Эти 10 чайников поделены по подкатегориям, например — стекло, металл, объем, цена. Так, чтобы было предложение по самым востребованным категориям и не получилось, что все 10 чайников одинаковой подкатегории.

Если поставщик выводит товар, категорийщик ищет замены с аналогичными параметрами, чётко отслеживая какой товар и на какой меняется.

Мы стали осознанно убирать неходовой товар из ассортимента. Раз в полгода проверяем матрицу и выводим самые слабые позиции, через АВС-анализ (сейчас планируем использовать вместо него новую колонку Min-max.pro — Ожидаемая прибыль).

Раньше закупщик получал зарплату от выручки. Но, например на Самсунге у нас маржинальность 12%, зачем его держать на полке, если мы на нём не зарабатываем?

Сейчас наценку на каждый товар катмен ставил сам, но при этом по каждой группе товаров мы ставим свою плановую рентабельность.

Это решило ещё одну старую проблему: когда появлялись неликвиды, чтобы от них избавится, катемен сливал их с минимальной наценкой. Его логика понятна: cолью товар по любой цене и претензий ко мне по неликвидам не будет.

Сейчас, если оборачиваемость плохая, он не будет сливать неликвиды с минимальной наценкой, т.к. испортится показатель KPI рентабельность. Ему приходится выкручиваться другими способами, т.к. слив по мин цене отразится на его зарплате

За средним чеком следим, чтобы к телефонам обязательно шли допродажи — чехол, стекло, карта памяти и т.п.

Кругозор катмена должен быть шире, чем просто закупщика. В какой-то момент стало понятно, что один человек не справляется. Поэтому наняли второго сотрудника так, чтобы появилось время заниматься ассортиментом глубже.

Эксель это хорошо для экспериментов, но очень непрактично в ежедневной работе. Много времени и сил уходит на банальности, многие из которых могут быть сделаны "одной кнопкой".

Например, практически обнулилось время на создание перемещений, вместо этого возросло время на интеллектуальную аналитическую работу.

Информация для составления KPI также черпается из min-max.pro.

Сравнение с плановыми KPI идёт по каждому магазину сети. Т.е. у катмена план не по общей рентабельности, а по рентабельности каждого магазина.

Это нужно, чтобы точка, перевыполнившая план, не тянула плохие точки и не давала возможности закрыть на них глаза. Если у магазина дела плохи — это видно в отчётности и катмен должен им заняться. Может какой-то товар не идёт и нужно завести другой.

При этом катмен включает голову в разрезе магазина, а не всей компании. Разговаривает с каждым магазином, как помочь именно ему в его условиях. Выполнение план влияет и на зарплату продавцов магазина. Поэтому, они дергают катмена со своей стороны.

План разрабатывается совместно мной и катменами по каждому магазину на год вперёд. Каждый месяц мы презентуем и обосновываем его магазинам.

Если план не выполняется — катмен сам связывается с магазинами, выясняя причины.