KPI категорийного менеджера: Советы эксперта

Вячеслав — собственник трех магазинов текстиля: постельное бельё, полотенца, пижамы и т.п.

Закупками всегда занимался он лично. Но бизнес расширяется, времени не хватает, поэтому было решено нанять отдельного закупщика (категорийного менеджера).

Сразу же встал вопрос о том, как рассчитывать ему зарплату. Чистый оклад делать не хотелось, ведь категорийщик это ключевой сотрудник в рознице, 90% успеха приходится на него. Нельзя его мотивацию пускать на самотёк.

Вячеслав обратился за советом к нам в min-max.pro, а мы этот вопрос переправили независимому консультанту Евгению Бобракову.

Подход Евгения строится на том, что цели сотрудника должны совпадать с целями компании. Поэтому к нему мы предъявляем те же требования, которые собственник предъявляет к себе.

Поэтому зарплата сотрудника зависит от следующих факторов:

1. От прибыли в абсолютных цифрах. Это показатель номер один, все мы здесь чтобы зарабатывать деньги, глупо это отрицать.
   
2. От вложенных в товар денег. Прибыль должна получаться так, чтобы вложения в склад не превышали некие нормативные значения. Ведь можно получить прибыль, но всю её закопать в излишках и неликвидах.
   
3. При этом сотрудник должен быть зависим от сезонности вместе с собственником. Т.е. зарплата сотрудника растёт в сезон и падает в несезон. Но в среднем за год выходит столько же, сколько было бы на фикс оплате.
   
4. Сотрудник должен быть заинтересован в долгосрочных отношениях, а не жить одним месяцем.
   
   

Сначала производится подготовка:

• Нужно определиться со средней зарплатой сотрудника
  
• Определиться, что мы от него хотим
  
• Рассчитать планы и нормы.
  
  

Далее, готовится предварительный расчёт в Экселе, где его будущая зарплата собирается из нескольких частей:

1. Базовая часть, составляющая небольшую долю ЗП. Например текущий МРОТ.
   
2. Премия от достижения плана по прибыли. Например:
   
   1. 1.5% со всей прибыли в зарплату, при выполнении до 70% плана по прибыли
      
   2. 2% со всей прибыли при выполнении от 70% до 100% плана
      
   3. 3% с прибыли выше плана
      
      

Эти два пункта должны составлять среднюю зарплату закупщика в вашем регионе. С премиями зарплата должна получаться выше средней на 20-30%. Это нормально и для бизнеса и для сотрудников.

Дальше мы выписываем ему премии за отличную работу:

1. Годовая премия за доходность
   
2. Годовая премия за достижение стратегических планов
   
3. Премия за выполнение конкретных спец задач, их Евгений называет "смартами", т.к. они построены по принципам SMART
   

Чтобы сразу уследить и за прибылью и за размером вложенных средств удобно использовать показатель GMROI. Евгений для простоты называет его "Доходностью".

Поведение показателя:

• Если прибыль 1 миллион рублей в год при вложенных 500 тысяч, то доходность составит 200% годовых.
  
• Если прибыль растет при неизменных вложениях в склад, то растет и доходность.
  
• Если прибыль растет и пропорционально вырастут вложения в складе, доходность не изменяется.
  
  

Почему доходность за год, а не за месяц? Причин несколько:

1. И прибыль и остаток могут сильно колебаться из месяца в месяц. Как минимум из-за той же сезонности, но и без неё колебания значительные. Соответственно, рассчитать норму для каждого месяца нереально. И ещё более нереально этот норматив выполнить. Получаемые реальные значения будут то выше, но ниже нормы, и в итоге это сотрудника демотивирует больше, чем принесет пользы.
   
2. У сотрудника должны быть проставлены долгосрочные цели, к которым он стремится. Годовая доходность служит очень хорошим ориентиром. Она вырастет, только если он научится работать с запасами правильно:
   
   • повышать оборачиваемость, увеличивая выручку, но не повышая вложения в склад
     
   • избавляться от неликвидов (в том числе промо акциями), при этом удерживая общую наценку в адекватном диапазоне
     
   • договариваться с поставщикам об отсрочке, чтобы снизить свои вложения в склад
     
   • уменьшать затраты на логистику, чтобы увеличить чистую прибыль
     

Важный момент! Нужно объяснить сотруднику влияние скидок, излишков и оборачиваемости на итоговую доходность. Тогда, управляя этими показателями он и будет выходить на поставленную цель.

По желанию, можно дать сотруднику дополнительные стратегические планы, достижение которых снабдить значительной (например, в размере его среднемесячной зарплаты) премией.

Например:
1. Высокую планку по годовой прибыли в абсолютных цифрах
2. План по выводу в ТОП какой-то категории

Мы должны различать процессы и авральные задачи.

Например, рабочий на стройке должен всегда ходить в каске, приходить вовремя и трезвым — это процесс. Мы следим за этим постоянно.

Но при этом мы ставим ему задачу на сегодня — срочно выкопать яму вот в этом месте, вот такой глубины и ширины.

Эта задача должна быть конкретной, измеримой, исполнимой в принципе и за заданное время. То есть поставленной в соответствии с принципами SMART. За выполнение этой задачи мы даём заранее оговоренную премию.

Например, я говорю сотруднику:
— У нас скопилось неликвидов на 1 млн. рублей. Уменьши их размер на 400 тысяч, и я выпишу тебе премию 15 000 руб.
— Сотрудник понимает, что это нереально и начинает торговаться:
— Нет, 400 не получится, реальная цифра — уменьшить на 300 тысяч.
— Хорошо, — отвечаете вы, — давай 300, но тогда премия будет 10 тысяч.
— По рукам

Примерно так.

Интересная особенность смарт-задач, что деньги на них со временем (примерно через год) перестают тратится, т.к. все авральные проблемы устраняются.

Для расчёта однозначно нужны цифры прошлых периодов. Желательно за 3 года: прибыль, выручка, остатки, доходность.

Цель — объективно, с учетом сегодняшней ситуации, определить какую прибыль и доходность хотелось бы иметь. Понятно, всегда хочется больше, но у всего есть свои границы и возможности.

Нормативы это прошлые результаты плюс сегодняшние хотелки с учётом обстановки.

Важно, что нормы нужно подготовить не только в общем по всем доверенным категорийщику группам, но и отдельно по самым топовым направлениям.

Это очень важно. Иначе, если смотреть среднюю температуру по больнице, можно легко пропустить ошибки катмена, которые начнут накапливаться, снижая вашу прибыль.

Дальше, нужно объяснить менеджеру что мы хотим, почему мы этого хотим и как примерно этого достичь. Детали достижения ему не нужны, он сам должен туда погрузиться. Задача — дать общее направление.